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南海大沣实业有限公司信息化应用案例介绍
发布者:永鑫投资 发布时间:10-20

 南海大沣实业有限公司信息化应用案例介绍

佛山市南海大沣实业有限公司是集女鞋设计、生产、销售于一体的大型民营企业。公司一直以来秉承“市场第一、客户第一、服务第一”的经营理念,为振兴民族企业,发展中国鞋业,创造中国驰名品牌的目标而努力奋斗。一 大沣简介

  佛山市南海大沣实业有限公司是集女鞋设计、生产、销售于一体的大型民营企业。公司一直以来秉承“市场第一、客户第一、服务第一”的经营理念,为振兴民族企业,发展中国鞋业,创造中国驰名品牌的目标而努力奋斗。 目前公司拥有康莉、安玛莉、love it三个时尚女鞋品牌,2009年被评为十大最受欢迎的女鞋品牌之一。公司在国内已拥有8个分公司30个办事处,800家形象店和专柜,销售网络遍布全国各地员工3500余人,另有1000人规模的工厂。目前公司年销售额已突破十亿元人民币。

附:“大沣”组织架构图

  二 运营状况

  大沣成立于1996年,创立之初就迅速发展了100多家加盟商,当时企业的首要任务是市场,即使把产品生产出来,然后迅速卖出去。当时就是简单的把货卖出去就完了,根本没有考虑要怎么管理。经过一段时间的积累,大沣进入了高速成长期,开始在全国逐步开设办事处,管理当地的门店。这段时间大沣的主要精力都放在了品牌和渠道建设上,提高自身品牌的知名度,在重点城市、重点商圈铺设自己的销售门店,然后逐步推到二三线城市,形成覆盖全国的销售渠道网络。

  经过一段高速扩张之后,到如今,大沣的女鞋品牌进入了稳定发展时期,公司品牌入选全国十大受欢迎的女鞋品牌之一,在全国有40多家办事处,800多家门店,年销售额突破十亿元人民币。在业务蒸蒸日上、规模日益扩大的同时,一些运营管理上的瓶颈和难题也随之而来。依靠原来的运营体系和手段难以很好的管控如此庞大和复杂的生产、分销、零售系统;跨层级、跨部门、跨区域管理沟通难度大、成本高、效果差;信息传递速度慢,决策滞后,执行情况难以及时监控。这些问题大大降低了企业的运营效率,严重制约了企业的进一步发展。

  1 总部对办事处、门店鞭长莫及

  为了建立全国性的销售网络,大沣在全国建立的40多家办事处,管理800多家门店。大沣总部员工只有70多人,要同时对40多家办事处进行管理,难度非常大。总部对对于各办事处、门店的人、财、物的监控完全是笔糊涂账,很难一下子说清楚,说准确。分散在全国的财务人员有100多人,总部的财务总监根本就不知道谁是谁。800多家门店的实际运行情况,哪家店业绩好,哪家店库存多,促销效果怎么样,总部往往是雾里看花,很难及时看得清清楚楚。经常是总部想要知道什么方面的情况,打电话到办事处,办事处人工搜集数据汇总后传真发给总部就是1周以后了,总部得到这个信息以后要想调整,也很难起到很大的作用,因为情况可能又有变化了,还不考虑数据的真实和差错的情况。

  总部为了对全国的办事处进行数据收集,在办事处布置了100多人从事手工录单工作。这些录单员的从事的工作非常重要,他们把所有的门店的销售数据一一汇总后发给总部,也很容易出差错。但工作本身又是非常简单,没有什么技术含量的大量重复劳动。公司希望能够招收大专、本科学历的毕业生从事这项工作,但是由于工作本身没有什么技术含量,公司很难给到3000元以上的工资,而一两千元的工资对于员工有没有什么吸引力,又没有什么可以发挥的空间,造成员工的流动性非常高。而公司每年花在这100多名录单员的工资管理费用也高达400多万元。

  2 办事处管理参差不齐

  大沣40多家办事处直接管理着全国800多家门店,办事处的管理水平往往决定了这个区域的门店的业绩水平。一直以来,办事处的管理都是靠办事处经理的“自由发挥”。门店销售哪些货品,如何配货、补货、促销,不同门店业绩指标如何分配,这一系列的管理往往由办事处经理按照自己的思路或经验进行。伴随着门店数量的高速扩张,办事处经理往往由优秀的店长提拔到经理职务,往往靠自己过去当店长的经验来管理十几家到几十家门店。由于缺乏标准化的管理体系作支撑,他们需要很长一段时间来提升自己的管理能力来完成由执行者到管理者这个身份的重大转变。不同的办事处经理能力差别比较大,结果导致不同办事处之间的业绩差距也比较大。比如说,武汉办事处一年能做4000万元的销售额,而北京办事处一年也只能做到4000万的销售额,这对于整个公司来讲,是难以想象的。

  3 传统订货会管理过于粗放

  大沣采用传统的订货会方式,组织所有办事处集中订货。办事处订货没有明确的计划进行控制。就是在订货会短短的6天时间里,由总部人员与40多个办事处经理一一谈话,了解他们的大致订货思路看是否可行,数量、波次和品类是否合理。由于时间紧迫,人员众多,开始的时候大家谈的可能比较细,到后面可能就是办事处经理讲个大概情况,总部人员大致觉得还行就草草了事。

  这样一来,订货会很难达到应有的效果。总部没有办法对所有办事处的订货情况进行及时的数据汇总和分析,并及时作出必要的调整和控制。办事处的订货没有精确计算每个门店的销售能力差异和货品、波次的组合,出现高库存和高缺货并存的情况也就不足为奇。

  4 仓储配货随意性大

  办事处打电话、发传真到总部订货后,总部要用一周的时间进行统计汇总,然后由仓库人工分货,随意性大。哪个办事处催的急,催的紧,那个办事处关系比较熟,就先发点,多发点。发货完全没有什么计划性。办事处下了单后根本没办法提前知道货什么时候能到,也就没办法提前做准确的销售和促销计划。这样下来,从办事处下单到收到货物要35-40天,严重延误了销售的黄金时机。因为配货的问题直接影响到了各办事处的销售业绩,办事处与总部之间总是扯皮不断,积累了不小的矛盾。

  很多时候,办事处急需的货不能及时到门店,造成畅销款大量长期缺货。而店铺收到的货往往过了黄金销售期,造成大量库存积压,不得不清仓处理。

  仓库每年盘点2次。由于采用人工配货、发货、盘点的形式,各级库存往往会沉淀大量的库存,不是它们卖不掉,而是停留在仓库里超过20天不动,被人“遗忘”了,形成了“呆货”、“死货”。一方面店面货架经常缺货,另外一方面却“看不到”自己仓库里面还有大量“呆货”、“死货”。高缺货和高库存并存大大降低了企业的运营效率,严重侵蚀了企业的利润。据了解,每年因“呆货”、“死货”给大沣带来的营业额损失在1,000万元以上。

  三 解决方案与应用价值

  金蝶咨询通过行业对标分析,优化了大沣的整个管理流程体系。针对大沣在高速成长中面临的种种烦恼,金蝶的咨询部门首先对大沣的行业和企业状况进行分析,然后结合大沣的发展历程和未来战略对企业流程进行了梳理分析,和企业的管理人员一起制定了适应企业未来战略发展需要的流程管理体系。

  根据新的流程体系,金蝶和大沣一起制定了大沣的信息化整合解决方案。方案包括采购生产管理、订货会管理、分销零售、财务、HR、OA、商业智能(BI)等模块。通过这些模块的应用,大沣逐步改变了过去传统的粗放型的管理模式,依靠统一的信息共享传递平台,实现了总部到区域中心,到办事处,最终到门店的全程闭环可视化管理,提高了决策的针对性和及时性,动态监控执行的具体情况,大幅度提高了运营效率,实现了对市场变化的快速有效反应。

  集中管理、信息共享,实现产供销平衡。通过金蝶鞋服行业供应链管理系统,大沣应用采购生产管理系统、库存管理系统、零售管理系统及时掌握各级营销网络的销售与库存等营业数据,在内部货源的调配上,能够准确、及时给对渠道及销售终端的补货,考虑其不同产品的畅销、滞销情况,结合其销售业绩,合理铺货,科学调配货源;另一方面,销售预测准确、订货及补货及时,企业根据历史销售情况,结合产品消费特征,预测销售情况并编制销售计划,以此为依据,能够及时安排货品供应,缩短产品上市及流通时间,提高市场响应速度,既不形成商品脱销,也不造成滞销。在此基础上,将逐渐实现严格的事前预测、事中控制以及事后分析,真正达到产供销平衡的经营目标。

  快速准确掌握销售情况和市场变化趋势。应用金蝶分销零售系统,大沣能够准确及时掌握各级营销网络与终端实时营业状况与销售趋势,及时进行针对性的促销等市场活动,从而提高销售业绩。终端的销售情况实时反映到总部的采购生产部门,采购生产部门根据销售数据来及时调整货品的生产计划,加大畅销款的供应,减少或取消滞销款的供应。根据不同区域、不同门店销售情况的差异,随时调整配货的品类搭配,从而减少缺货和滞销的情况发生。同时,总部也能够随时对不同区域、办事处、门店、店员进行绩效考核,实现优胜劣汰,提高运营效率。

  通过移动订货会,实时精确掌握订货会动态。取消过去的传统手工录单,全程采用PDA电子化操作,订单数据及时准确。在订货会短短的6天之内,将过去浪费在等待录单结果上面的大量宝贵的时间,转到新产品推介,数据分析上来。针对客户的订单情况在现场及时进行批量订单修改或调整,或临时增加新的市场或销售政策来刺激客户临时增加订单。订货会订单自动转成销售和生产采购订单,提高了整条供应链的反应速度,缩短了新品上市时间。

  通过完善的会员管理实现个性化营销。通过金蝶的会员管理系统,大沣建立起全面的会员客户的信息资料数据库,包括客户的背景信息,消费历史信息,消费偏好等等。通过对这些信息的分析,根据客户的偏好量身定做个性化营销方案,提高客户的忠诚度,增加重复购买的次数,从而提高销售额。同时,通过对会员数据库的分析,能够了解消费者的消费习惯、偏好和未来的流行趋势,为以后的设计和市场决策提供可靠的数据支持。

  实现库存可视化管理,提高库存周转率。应用金蝶库存管理系统,能够分款、分色、分码、实时准确掌握整个销售网络各个层级的库存,如存量、残次品、无吊牌货品、缺货、断码、断色等,完全实现库存可视化。并根据库存状况首先在办事处内部进行调配,然后再进行跨区域调配,最后剩下来的库存集中处理。大大提高了补货的速度,“呆货”、“死货”的数量大大减少。通过规范化的配货补货流程,使终端等货时间减少了11天,并且到货时间可控,大大提高了终端的市场营销活动的灵活机动性。

  规范集团管控,实现管理的可复制性。通过金蝶鞋服整合管理系统形成统一的企业管理门户平台,大沣的不同组织、不同层级的业务、财务、HR、审批等全流程都在一个系统中实现。总部能够实时掌握不同区域、办事处、门店的销售和管理情况,对其进行及时的、有针对性的管控、指导和考核,大大提高了运营效率。销售终端和采购、生产、物流前端的数据实时共享交互,提高了供应链的反应速度和库存周转速度。

  借助金蝶高效的信息系统平台,大沣的管理水平的精细化有了质的飞跃。大沣摒弃了过去依靠手工、电话、传真的管理模式,大大降低了管理费用,仅分流100多名录单员就每年节省了400多万元的费用。通过建立规范化、信息化的管理流程体系,降低了人为因素的不可控性,降低了各种经营风险,有利于企业在下一轮的扩张中进行大规模的管理复制。通过事前预算、事中控制、事后分析的财务系统,大大降低了财务风险,使得整个大沣集团的在业务高速扩张的同时,企业运营的质量能够得到维持甚至提升。而通过统一企业门户上的OA、HR系统,改变个过去地方人员管理盲区的问题,对于所有区域公司、办事处、门店人员的管理一目了然,对于业务审核和执行情况能够一查到底,大大提高了人员管理的能力,提高了不同组织的执行能力。

  四 实施

  大沣信息化系统的顺利上线与成功应用,取决于大沣管理团队与金蝶咨询、顾问、实施团队的完美合作。

  在项目开始之初,金蝶咨询部门就对大沣集团进行了全面的调研并提出了咨询建议。咨询部门在全面了解大沣的发展历程、细分产品的市场竞争态势、管理架构及人员构成、业务流程和管控模式以后,了解核心领导对于大沣未来的战略蓝图。然后分析整个行业主要竞争对手的情况,选取星期六作为大沣的行业对比标杆,全方位对比大沣与星期六存在的业绩差距与机会差距。对于业绩差距,我们要在哪些方面进行努力来缩小业绩差距,要在组织流程方面做那些变革来缩小机会差距,由此形成战略咨询建议。而新的组织与业务流程需要什么样的IT系统支持来固化,由此形成信息化咨询建议。

  金蝶在项目实施时充分发挥了自身的专业性和创造性。行业顾问和大沣的管理层一起讨论制定了大沣的整合信息化系统方案,并制定了分期实施的计划:一期先上财务、直营店的分销零售、HR、OA系统;二期再上采购生产、商业智能(BI)、加盟店的分销零售等系统,并对一期系统进行优化。在实施过程中,金蝶总部、佛山分公司抽调了最优秀的实施顾问组成强大的大沣项目实施团队,进驻大沣,与大沣的管理层、IT部门同事按计划逐步实施。在实施的过程中,金蝶的实施顾问会把系统的知识逐渐传递给大沣的IT部门同事,让他们熟悉金蝶先进的BOS开发平台,逐渐形成自己的开发能力,以适应以后业务变化带来的系统调整的需要。在门店系统部署上,考虑到很多门店设在商场之中,布置网线走线比较困难,甚至有些根本没有办法布线,会严重影响门店系统的布置实施。金蝶顾问向大沣建议在门店系统部署使用创新型的解决方案:云终端方案。云终端方案采用3G无线网络传输,省去了网络布线与维护,大大提高了门店部署的速度。企业建立自己的云终端专有网络,保证了信息的安全性,保证了网络带宽与稳定性。每台云终端都可以独立远程访问后台服务器,没有访问数量限制。整个云终端方案的实施大大提高了大沣所有门店部署的速度,且保证了数据传输的速度、稳定性、安全性,并且整个方案的系统成本非常低,维护非常方便。

  大沣的管理层和基层员工的大力配合与支持也是信息化系统成功运行的重要保障。企业高层领导对于信息化采取了非常务实的态度,立足于现在及未来的战略规划与金蝶一起设计整个信息系统规划蓝图,按照紧迫性制定了分步实施的策略,在保证架构先进性的同时在实际运行中不断调试优化整个系统。而没有很多企业好高骛远的想法,如非要一次上一个完美的系统,一次实现所有功能模块等等。大沣的中层管理人员很多都是共事10年以上,工作中大家相互配合、非常默契。在进行流程梳理改造过程中,即使涉及到部门权限的调整等敏感问题,比如固定资产的管理从财务部门转到人事行政部门,大家都能在一次会议上讨论决定并迅速执行。分销零售系统最重要也最难的是每个门店的安装与操作。由于门店操作人员都是基层员工,数量庞大,大多是中专或高中毕业,且电脑操作等方面素质不高。如何让他们都愿意用,都会用系统决定了整个系统的成败。在金蝶的指导与帮助下,大沣制定了非常详尽的店长与店员培训计划。首先由金蝶的顾问制作培训视频与教材,培训总部的员工以及来自一线的优秀的“种子”店长。这些“种子”店长经过学习理解后,然后由他们按照一线员工容易理解和接受的方法制作培训视频,分区域对所有店长进行培训。然后由各店长分别对自己店里的员工进行培训。从而以最快的速度、最容易让一线员工理解的方式让所有员工数量掌握系统的操作。
 
 

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